业之峰张钧：峰格汇开放商业平台缔造百亿量级企业
业之峰张钧：峰格汇开放商业平台缔造百亿量级企业
编者按：2011年7月22日，业之峰装饰的“峰格汇”家居再度增加新的内容。随着“数字家具展厅”的启用，业之峰装饰用一种简单、高效、绿色的新模式开启了家装公司整合家具产品的新模式。
值得关注的是，从2008年7月，业之峰装饰第一家“峰格汇”家居开业以来，经过三年时间，这种全新的商业平台驶入了发展的快车道。截止目前，已经在13个城市开出了14家店，年销售规模超过10几亿元。
在业内看来，业之峰通过“峰格汇”真正实现了以家装公司特有的设计与施工优势，把建材、家具，乃至家电都整合进来，给消费者提供了真正的一站式家装家居服务。在一定程度上，峰格汇已经成长为建材超市、家居卖场之外的第三个有代表性的家居零售平台。
随着业之峰装饰的“峰格汇”家居北京二店的顺利营业，以及“数字家具展厅”的启用，业之峰装饰董事长张钧做客新浪网，接受了新浪家居的专访，在一个新的高度和新的时间节点上回顾和展望业之峰的新商业发展模式。
张钧语录
□ 2008年7月，第一家峰格汇开业的时候，有人说张钧脑子进水了。但是，三年后，业之峰“峰格汇家居”在13个城市开出了14家店，业之峰已经是一个年规模过10亿的大型企业。
□ 业之峰“峰格汇”是一个开放性的平台，模式也很简单，两个不做：第一，坚决不代理产品；第二，坚决不开厂，我把自己的工厂都卖掉了，业之峰要做一个专注且懂得利益分享的企业。
□ “数字家具展厅”这种概念和商业模式是我在万米高空想出来的。这个模式实现了三赢：第一，消费者赢；第二，厂商盈；第三，业之峰企业盈。只有多赢的模式，才可能做大做长远。
>>访谈实录
访谈嘉宾：业之峰装饰董事长 张钧
访谈记者：新浪家居全国副主编 张永志 记者范玲玲
访谈时间：2011年7月25日
访谈地点：新浪网
业之峰董事长张钧
张永志：各位业界的朋友、广大网友大家好，今天做客新浪家居老总访谈的嘉宾是业之峰装饰的董事长张钧先生。张总上午好。
张钧：各位业内的朋友、新浪的广大网友好。
三年开出14家店 峰格汇家居驶入高速路
张永志：从目前的市场来看，整个家居行业都感受到了市场调控带来的变化，市场的冷的氛围也很浓，但就在这样的市场环境中，业之峰装饰却一路高歌猛进，很多的新的商业模式也让业界为之一震，但都是围绕着“峰格汇”家居来展开，首先请张总介绍一下“峰格汇”的整体发展情况。
张钧：应该说“峰格汇”家居是业之峰发展的重要的里程碑。2008年7月份，业之峰峰格汇北京第一家店开业，经过三年的发展全国已经开业了14家峰格汇家居(13个城市14家店)。今年最浓重的一笔是在三月份，北京峰格汇二店开业，这给业之峰装饰企业的14年发展划了一个惊叹号，可以说峰格汇北京二店无乱从体量，还是综合内容来说都是旗舰店。
从未来的发展规划来说，我们提出了一个战略发展的目标——“百城、百店、百亿”，提出了五年的发展计划，业之峰目标是打造一个受人尊重的公众公司，成为业界遥遥领先的领跑者，这是我给业之峰做的企业规划，因为我们的商业模式具备了充分的爆发力。
张永志：从08年7月份第一家店到现在三周年的第14家店，张总您觉得在开第一家店和第14家店的时候，内心的感受有什么不同？
张钧：开第一家店时应该是业之峰发展的一个开始。03年到05年业之峰走过了一段低潮，这段时间里，业之峰装饰原来全国发展的方法被模仿，业之峰的产值、业务的增长都陷入了停滞。这个阶段之后，我做了一些思考，思考商业模式的创新。其实很早我一直有一个梦想，国美和苏宁做的非常大，给消费者带来了很大的福音。家居行业很不正常，集中度非常低，没有巨无霸型企业，这里面方法论肯定有问题，能不能找到家装业类苏宁、国美这种模式，把企业作大。我经过研究，结合了整个家居的特点，主材的平台没有办法做，那么怎么样能够整合在一起，通过物业的整合的形式，连锁克隆的形式提高竞争的门槛，提高采购的能力，溢价的能力，把这个实惠释放给消费者，催生行业的巨无霸。
08年的时候我们开了第一家峰格汇家居，当时是金融危机，2000万的投入。业界说，张钧脑子进水了，业之峰在自杀的说法，当时我商业模式不是一个很庞大的商业业态，造成了很多的误解和材料商的观望，最开始有40%的摊位、合作面积都是空置的。当时我亲自上，我当业务员，当招商部经理，亲自谈，利用我这么多年的诚信感动合作伙伴，这是一个新的开始，当时可谓艰难。一个是市场的艰难，另一个是大家认可新模式的艰难。
到了第三年，2011年北京二店开业时，情况就发生了巨大的变化。这个店比第一家店大了2000平米。合作招商我们用了半天的时间，三个小时就招完了，可能更多的问题不是说面积招不招出去的问题，而是选择谁，给什么位置的问题，因为大家深信这个模式和公司的力量和诚信。这几年业之峰通过“峰格汇”制造了行业的新门槛，比如说资金的门槛，一个店一两千万的投入通常的小公司做不了，商业地产运营的能力，这是一个门槛。寻找商业地产也是非常艰难的，并不是那么容易。还有我们的信息化，前一段时间我们做了信息化的发布，我们上了全国两千万的信息化系统，信息化是一个门槛。还有采购能力，溢价能力。
你也许会问别人复制我怎么办，其实全国各地复制的很少，为什么呢？有的也做了老是运作不出来，很多说招商招不起来，很多一线的厂商已经把峰格汇家居看成传统卖场之外的第三销售渠道，他们全面跟随，我们走到各地，招商都是半天，一天招完了，所以我们具备了采购能力，溢价能力，招商能力，这几个门槛具备了以后，应该说业之峰具备了做大做强的基础。
模式再创新整合家具 打造“数字家具展厅”
张永志：原来我们认为家装公司为什么做不大，因为没有可以复制的商业模式。可以说业之峰峰格汇家居打开了家装公司做不大的困局，有了一个成功的案例。刚才您也谈到峰格汇模式有人复制但是不成功，看似简单里，面还有很多玄妙的东西，综合看峰格汇前期整合了几个方面，第一个是材料商，第二个是业之峰家装的设计和施工的资源，第三整合了消费者的需求。
刚刚业之峰又做了一个大事，数字家具展厅的上线，我们知道家装公司整合材料方面大家都有一套，也都很成熟，但整合家具都没有成熟的路数，都在尝试。家装公司整合家具无非两条出路，一条是自己搞生产，另外一条路是品牌与家装公司进行对接的合作。什么原因让业之峰整合家具方面采取了平台的模式，建立数字家具展厅。
张钧：我想是这样的，首先我认真分析过，我们家装企业其实有没有大量的自然客流，我们做的都是自己家装的生意，自己家装的客户买了建材和家具。其实一个家装企业的能力是有限的，峰格汇整合的20多个家具品牌，要真正实景展示的话，要再增加一万平米，峰格汇的体量就变成两到三万平米。另外老百姓对家具的选择非常的开放，家具的品牌，每个人的兴趣、关注点都不一样，品牌众多，你给他二三百平米，他去展示的时候，是不是能够支撑他健康的发展，不好说。另外，大家都在呼吁渠道成本太高的时候，如果我又建立一个类似的没有特点的渠道，这个渠道的成本也不会太低，又没有什么新意，同时业之峰的客流量又不足以有其他卖场那么多，我如何对家具厂商交差呢？
峰格汇的商业模型是寻找五千到一万平米的物业，如果做家具实景展示的话就要到两三万平米，这样的物业很难找。我想当今什么社会，都是信息化、网络的时代，为什么我还要建越来越大的实体店对应呢？还有一个，失败的案例也告诉我们不能这么做。杭州有一家著名的公司，开了一个两万平米的卖场，找了很多的家具厂商做实景展示，最后的结果一塌糊涂，以草草的落败收场。太多的例子在这里。
我首先从结果想问题，峰格汇就这么大，不变行不行，还可以做下去这个事情 ；第二，和家具厂商合作不能给他们提太大的负担，如果负担很小的时候卖一个都是增量，做几单就非常好，所以这个合作要给客户提供增值的服务，最开始很难，大家可能有些不习惯，这个过渡期过去了以后，量真正起来之后这个模式会带来更大的效应。
在万米高空想出数字家具展厅创意
数字家具展厅这种概念和商业模式其实是我在万米高空想出来的。有一次出差在飞机上睡了一觉，一直困扰着我的问题突然间有了想法，去各地我们看卖手机的地方有触摸屏，博物馆也有触摸屏，都不大，我就想，触摸屏这个作用能不能结合起来，另外材料商场特别不欢迎一个事情，比如说你在超市里面，材料商看地板区混着，不突出品牌和LOGO的时候他们的兴趣就没有了，又要体现独立的品牌，又要成本降低，又要符合我经营的元素，让客户体验到这个氛围，突然有了一个想法，数字化展厅行不行，一个触摸屏就一个LOGO，有人说二十个能不能放在一个触摸屏，完全可以，但是厂商肯定不愿意，他们宁可给你一些费用独占这个资源。
首先我选的品牌是客户需求的，第二是客户真正想要的品牌，第三品牌不多，第四，品牌也够客户选择。够客户选择，也不太多，太多以后肉烂在锅里，消费者都在这里买，但是各家吃不饱了，这里有一个平衡，你一定要知道每个品类也多少个品牌进来。经过研究
我发现有家具几个特点，品类上就是板式、实木，风格和功能上也就是现代简约、欧式、美式、软体、儿童家具，大概就这几类。所以，数字家具展厅第一个先确定每个品类的厂家数，第二南北方岔开，风格岔开，诚信、规模都考虑到，通过这个来把我该找的品牌找到，招商进来进行合作。在这个模式里，厂家只交一些设备的使用费，其他的不卖没有，因为我们合作的初期给我们的点位非常少，这个点位我们不要，我们给消费者返现，消费者就很高兴了，买的多，返现多。设计师这块来说，设计师是销售的推动力量，设计师平时拿不到家具的提成，这样通过数字家具展厅厂家给我的返点我会给消费者和设计师还有我们的销售间接人员。我们准备把这个事情两三年内先做起来，这样的话，我的预期特别低，因为我们峰格汇盈利很好，我们拿出几十平米，几十台设备做这个事情，利润我不要，全部给消费者和员工，这样我怎么可能做不起来呢，想到这些我突然茅塞顿开。
数字家具展厅创造“三赢”模式
张永志：家具数字展厅相当于家具的选购和导购的平台？
张钧：对，建材是我统一收银，家具是不收的，是到厂家的实体店。我们跟厂家联合承诺，跟建材一样，全市最低价，如果发现了差价我们也三倍返还。第一个承诺是全市的最低价；第二个有返现；第三，负有连带责任，通过这个平台选择出了问题，业之峰先行赔付。这就做到了三赢。一是，消费者赢。第一，买了东西确保最低价格；第二，业之峰也负责任；第三，省了很多的时间；第四，又符合设计师的设计风格，因为设计师早就把设计风格和效果图连接起来给大家呈现。家装省时省力省钱，一站式购齐，客户就满意了。
第二个，厂商赢了。通过设计卖产品，一定会卖一些高性价比的产品，一定会卖一些风格特色的产品，一定会走一些量，这个渠道成本又出奇的低，非常低的时候对厂家来说是一个福音，尤其现在经营情况不是很好的情况下，是一个新的亮点，那天厂商的发言您也提到了，是一个由衷的表示。
第三个，公司赢。头两年我不考虑利润，我有一个增值服务，完整家居里面没有灯具、配饰、家具，怎么叫完整家居，现在我可以把家具做了，灯具也可以做了，家电也可以做了。比如说去苏宁不去国美，苏宁在这里设一台机器，苏宁给客户一些奖励，我也给他们一些奖励，通过这个整合，我们通过整个的系统整合能力，刚才说了消费者赢，厂商也赢，公司也赢了。第一做了一个一站式的购齐延长了我们的服务，第二，我比其他的公司多了一个竞争手段。差异化竞争出来了，现在的竞争都是商业模式和商业模式的竞争，供应链和供应链的竞争，我抓住一条新的供应链和大家一起联合贡献一份大餐，我的能力会更强，综上所述，数字家具展厅模式为峰格汇增添了新的篇章。
张永志：您讲了这么多之后，给我的感觉是没有理由不成功。但是我也考虑到一个问题，其实它的核心还是峰格汇家居，一直我们在讲真正的完整的家居或者大家居的概念，目前市场来看没有一个成熟的模式。峰格汇之所以成功，核心是设计推动装修，以设计为核心作为推动和整合力量，这是峰格汇的成功之处， 而且还解决了原来的设计师拿回扣的问题。阳光的收入，阳光设计，设计师服务好客户，就可以得到的回报。此外，我觉得业之峰高明之处还是在做一个平台整合的效应，峰格汇模式出来以后，也有一些的企业在模仿，您分析一下为什么模仿者不成功？
张钧：首先整合的资源不如我们优秀，模仿者的厂商品牌有欠缺，物业选址有问题。业之峰定点爆破，召集客户的能力比较强，我用人和传统的家装企业不一样，北京的总经理我用的是家电业的总经理，他们特别懂国美、苏宁怎么样去爆发，怎么样运作的，所以他们会把那边的东西翻译到家装界来，以利于家装界整个的发展，这是和他们不一样的地方。还有的就是管理细节，流程、信息化、岗位设置，后台内功这块合理性等综合的系统的东西。还有一个，其实熙熙攘攘皆为利来，利益分配的合理性也是业之峰风格汇做的非常好的的地方。
张永志：在08年峰格汇开设之前，业之峰是一个家装公司，现在您觉得还是家装公司吗？
张钧：第一，想起业之峰想到什么，有一个平台峰格汇家居，是全国领先的整合平台。另外我们是给客户提供系统解决方案的一个系统解决公司，这里面是以施工、设计带动综合服务的这样一个企业，我们的本还是施工企业，是业之峰装饰，峰格汇大店的时候一看业之峰装饰，峰格汇家居几个字还是很小的。
张永志：我们核心还是保留了家装公司的核心优势，但是商业模式和整合模式已经变了。从2008年金融危机后，品牌家装公司都在改变，包括新模式、新产品的推出。有几个原因，第一个产业环境变了，以前都是毛坯，现在都是精装修或者高端的散住客户；第二个变化，我们发现竞争对手多了，卖场也可以做家装；第三个变化是市场冷的时候，市场份额也变了，大家都在谋求转型。转型的过程中家装公司有几条路，一种像业之峰一样寻找新的商业模式，还有做产业链的，比如说要做生产，要做代理、开店，还有做一些套餐概念或者什么概念，总之大家都在变。
张钧：还有一个老房装修，也可以说是开拓新的业务。
张永志：北京的家装公司都在寻求变革，业之峰也是北京家装公司里面的品牌代表，您怎么看待家装公司的变革？
张钧：我觉得不变的公司很麻烦，任何时候创新都是一个生存之本，创新为了生存的更好，更重要的是能够活下来，这是我对创新的理解。应该说要顺应市场，第一要做出变化，第二要做出自己的特色。比如说北京有特色的公司活的还不错，做套餐的公司有的做的很极致，也做到三四个亿；有的公司老房开发出来了，天天喊，天天做的，在精装修到来的未来也抢占了先机，这个也不错；有的公司打设计牌，也还可以，有的公司做施工有特点，也有相当好的机会。有的产品开大店，自己的产品，自己代理开大店定的高一点，获得高一点的利益，这种公司也活的不错。
但是峰格汇这几年有目共睹，一家快速增长，欣欣向荣的新模式企业，我们是全开放的平台。业之峰峰格汇的特点很简单，两个不做，坚决不代理，坚决不开厂，我把自己的工厂都卖掉了。
我其实是建立一个公平的，有特点的百店渠道。大家现在都知道阿里巴巴怎么样，肯定不错，当当怎么样，也还不错，红星、居然怎么样？其实做平台的公司都赚钱，都成功，都轻松，做产品的，做生产的的企业上市融资都费劲，市盈率都低。代理品牌也非常的局限，代理了有这么一句话，屁股决定脑袋，屁股坐在这里，一定是想这里的事儿。
其实业之峰已经进入流动业，我认为家装企业应该对流通这两个词进行深刻的理解，流通应该有流量和流速，而利润率并不是最重要的。我们家装企业的人更多的把产品的毛利看的太重要了，毛利有50%、60%，但是你别忘记有渠道的成本，服务的成本，你自己生产和代理限制的流量和流速会产生损失，我这个是开放性的，广泛发展的，这是一个特点。
再有，比如说家居企业跟厂商合作，第一重要的不是产品和品牌，第一重要的是服务能力，就是代理商和厂商的服务能力。因为家居行业是一个低关注的行业，消费者平时不关注品牌，不知道马可波罗和哪一个品牌好，但是只有病人生病的时候才知道医院。第一个是服务，第二个是资金，如果没有资金实力，进店，装修，快速扩张没有这个怎么合作啊，第三个才是产品。在家居行业，以峰格汇为代表的开放性平台将来很有机会遥遥领先，远远甩开竞争对手的一个方式。
利益分享 打造和谐的合作伙伴关系
张永志：做平台的都很成功，商业地产有万达，家电里面有国美和苏宁，家居里面有红星、居然。刚才我们提到峰格汇“百城百店百亿”，我们对每个店的目标是一亿吗？
张钧：我做过调研，其实三线城市都有三五千万的家装都有这个机会，像我们今年，成都公司过亿了，青岛公司去年也过亿了，慢慢来说，百城百店百亿都有可能，可能将来北京会有十亿，并不是说一个城市一个亿，目标是平均一个城市一个亿，中国的城市化40%左右，未来还有大把的机会。
张永志：我们发现峰格汇家居出现以来，我们更多的精力是放在整合平台上，现在家居行业里面有一种情绪，就是市场不好，销售难，另外渠道强势，渠道的高成本，搞的大家很难受。您怎么看目前这种市场的情绪？
张钧：可能各家都在想，你看昨天乐华梅兰又关了一家店，超市业态的整体走低其实说明了不适合中国的国情，现在卖场的快速扩张，数量庞大。前两年也这样，那个时候涨租也所谓，因为租金的比例还是很小的，利润还是很高的，现在行业细分市场越来越多，家装公司，独立店，工程渠道，特殊渠道，还有很多很多，所以做了很多的分流。销售量下来了，利润低了，也就叫苦了。
还是那句话，如果一成不变的看一个事情非常艰难，我觉得第一要谋变，第二要走在前面，如果不行的时候再变就没有机会了，所以业之峰很早就在谋变。此外，我觉得都应该这么看，存在就有道理，存在即合理，有人嚷嚷半天，我说你为什么不尝试新变化呢，我觉得要谋变，为自己的新的增长点打下一个基础。峰格汇家居出现了以后，我们就不需要依附太多的东西，走自己的行情，自己的搭建，自己的发展就可以了。其他的合作渗透形式要，但是不是必须，所以我没有办法评价别人，只是自己的一些感受。
张永志：从目前的市场情况来看，零售的供应商和渠道的关系，从他们的关系来看，我们是不是也有一些想法和触动？
张钧：和谐社会是必须的，一个人有远大的志向和想法的时候，人的思想和境界就会提升，供应商合作是我第一合作的方面，相当于我们内部合作，这是一个非常非常重要的资源，对他们来说我们非常诚信，结算及时，甚至提前，承诺的东西就承诺，杜绝乱七八糟的东西。还有关爱、沟通，做好他们的服务比如说今年老店续约的时候内部就有人提涨价，因为效益好啊，最后我不同意，我说要和谐，市场都不好的时候其实我们更多的要和大家建立共赢的关系，建立全国共同合作的关系，这个大势更重要，给供应商合作的想象力和空间，美好的合作愿景更重要，在百城百店大理想照耀下，业之峰和供应商的关系非常和谐。
我们在峰格汇平台上是部分租金加部分返点，达到一个利益均衡的关系，部分租金，大家联合把产生大店的成本覆盖，有一部分返点给消费者返利，给设计师提成。家具板块我们不高的设备使用费，再加上卖了才有的不高的点位，这个拿过来我们都不要，给消费者，给设计师，给中间服务人员进行奖励。你说永远不要这个利益吗，那不会，将来做的很大的时候，厂家一个点两个点的返点肯定也不少，老盯着一个事情的人或者事情是做不大的。
借助资本市场力量 5到8年实现业之峰百亿目标
张永志：我们的目标是百城百店百亿，经过三年达到了14家店，是不是可以说达到了14%的目标？
张钧：数字是14%，去年就十几亿，按照数字是10%左右，不止，比如说我们每年递增30%到50%，这个滚动的增长是巨大的，万事开头难，比如说业之峰峰格汇二店的成功就意味着重点城市可以开两到三家店，二八原则，以后20%的城市获得80%的销售都是可以的，另外家具的销售这都是里程碑式的。
张永志：时间表是什么样的？
张钧：如果募集资金之后我会加快企业的发展速度，那时候我会收购并购，原来收购公司没有意义，原来我们收购公司干什么，没有用，现在有用了，买过了流量，把客户流量和人才，店面买过来，盖一个峰格汇，招商我自己做，派我了大将过去，一整合，两三年就可以。资本市场来的钱更重要的不是买的东西稍贵，而是是不是可以带来未来的叠加效应。
“百城、百店、百亿”是五到八年的计划，关键是看资本的助推。还有两个问题，一个是收购并购消化不良的事情，这个事情怎么做好，今年、明年我们要尝试收购几个，如果这个事情得以顺利和找到方法论的话，我们的速度会提升很多；第二个，您可能还关心峰格汇的下一步，我提出了一个风格套餐的想法，套餐很简单，风格套餐就是高性价比的，经常变化的，风格特色清晰的，我们整合的，买断包买的产品相结合，借助这样一个概念，下一步我们把有限厂家的散卖结合设计、打包做风格套餐。将来做老房，福利房，保障房都可以了。同时通过大规模的集团采购，可以传递给消费者更多的性价比，这个是竞争对手难以模仿的。有这么大的流量，打造百亿的有可能就低了。一百亿以后绝对不是停滞，会有更大的目标。
张永志：从2008年7月份第一家峰格汇开业至今，三年间峰格汇家居走上了高速发展的正轨。业之峰由家装企业变化了家居企业，是有着极强创新能力的的服务型企业，相信业之峰在峰格汇的平台上将很快的实现企业的梦想，并给消费者带来更多的实惠。我们相信张钧的创新能力。好，我们的访谈就到这里，感谢张总奉献宝贵的时间。
张钧：谢谢永志，谢谢新浪家居！
